Cette période est aussi particulière qu’inédite. Elle nous demande de travailler différemment, de nous adapter et de revisiter nos schémas classiques. Et pourtant, elle n’est pas si loin l’époque où le mot télétravail était réservé aux start-ups ou aux entreprises libérées, aux jeunes ou aux précurseurs. Le télétravail est ainsi rentré dans les habitudes professionnelles pour toutes les générations. Et quand on associe les mots télétravail et seniors, la compatibilité ne coule pas de source.

Que nous enseigne cette période ? Et que cela change-t-il pour les seniors ? Zoom sur les impacts liés au confinement, aux adaptations des organisations, aux nouvelles formes de relation :

1. Télétravail, la relation physique est remplacée par la relation virtuelle

Tout se passe désormais à distance, pas le choix, donc nous voguons entre les différents outils : messagerie interne, intranet, appel en visio, partage de documents en ligne, accumulation des mots de passe… et nous passons notre journée à voyager sur les différentes fenêtres de notre ordinateur. Mais pas de raccourcis, les difficultés rencontrées à l’usage de ces outils et/ou la réticence associée ne sont pas liées à l’âge. Les moins perturbé·e·s sont ceux·celles qui ont pris le tournant de l’informatique et du digital bien avant le confinement. En revanche, les relations ont changé et les échanges informels sont plus difficiles ou absents. Le management est donc à adapter pour laisser plus d’autonomie et redéfinir le travail collaboratif.

Notre conseil : Assurez-vous que vos collaborateurs·trices sont équipé·es et formé·es pour ce nouveau mode de travail. Et surtout, puisque le rapport social et physique est primordial, non pas pour réaliser son travail mais pour y prendre plaisir, assurez-vous de conserver des moments d’échange et de convivialité avec lui/elle et avec le reste de l’équipe (temps formel et informel).

Quand le travail s’invite dans la sphère privée, aider les collaborateurs·trices à trouver le juste milieu devient donc essentiel. Pour y parvenir, l’une des solutions possibles est celle de la flexibilité. L’heure n’est plus aux horaires, mais bien aux objectifs ! Le tout est de partager des garde-fous : plages horaires minimum-maximum, respect des temps de pauses, respect des mesures de droit à la déconnexion…

2. Télétravail, la maison devient le bureau et la frontière entre vie privée et vie professionnelle est modifiée

L’organisation à la maison change et même si la liberté d’action est plus grande, les collaborateurs·trices en télétravail doivent s’habituer malgré eux·elles à travailler autrement. C’est déjà le cas pour les jeunes générations qui ont l’habitude de concilier le travail et les tâches ou loisirs personnels durant la journée de travail ET de travailler en dehors des horaires classiques de bureau. Pour elles, la maison est le prolongement du bureau. Cette disparition de frontière entre la vie personnelle et la vie professionnelle s’appelle le « blurring » (to « blur » en anglais = brouiller). A contrario, cette pratique n’est pas innée chez la génération X et babyboomers (1), c’est donc tout un apprentissage pour elles.

Notre conseil : assurez-vous des bonnes conditions de travail au domicile de vos collaborateurs·trices : un bon équipement informatique, mobilier et de visio, un bureau dédié. N’hésitez pas à proposer ceux·celles moins à l’aise avec le mode interruptif de s’accorder des pauses, notamment aussi pour lutter contre la sédentarité, proposer une organisation plus souple en terme d’horaires et avec des objectifs clairs à atteindre.

3. Et pour ceux qui restent sur le terrain alors ?

Tout le monde n’est pas concerné par le télétravail. Certains collaborateurs·trices n’ont jamais quitté le terrain. Pour ceux·celles-là, c’est souvent difficile quand les fonctions managériales ou support sont confinées chez elles et donc éloignées de fait.

En travail sur site pour les commerces et activités autorisées, de nouvelles organisations du travail et formes de coopérations ont dû être mises en place. Mais la fatigue liée au travail en mode dégradé peut s’accumuler dans les équipes. Ce sont autant de points de vigilance pour prévenir l’exposition des travailleurs aux facteurs de risques psycho-sociaux.

Comment mieux prendre en compte les craintes pour ceux présents sur le terrain, en particulier les seniors ?

Nos conseils :

• Identifier les sources d’information officielles sur les risques de contamination et les mesures de prévention (recommandations et fiches conseils métiers du Ministère du travail, etc.) ainsi que les interlocuteurs à mobiliser pour répondre aux situations individuelles (service des ressources humaines, assistance sociale et service de santé au travail).
• Organiser avec le service de santé au travail la diffusion d’information et des actions de soutien auprès des salariés.
• Organiser des points d’information réguliers sur l’évolution du contexte, les ajustements de l’organisation, les mesures de protection mises en place, les aides mobilisables pour le personnel, la situation économique de l’entreprise, etc.
• Favoriser l’expression des difficultés rencontrées lors de la réalisation du travail.
• Donner des perspectives collectives et hebdomadaires de travail à chacun.
• Mettre en place ou diffuser des informations sur les soutiens psychologiques existants : une liste des numéros d’écoute et d’aide est proposée sur le site stopblues.fr développé par l’Inserm, SOS Crise au 0800 19 00 00 par l’association Transmetteurs.

Les réorganisations et l’établissement de nouvelles priorités, créent en parallèle, et parfois dans les mêmes équipes, des difficultés liées à une sur ou sous-charge de travail. Celles-ci sont également difficiles à exprimer pour les personnes concernées, à repérer et à gérer.

Comment mieux prévenir les éventuelles difficultés liées à la charge de travail ?

Nos conseils :

• Organiser des réunions hebdomadaires avec les équipes pour adapter les objectifs individuels et collectifs aux moyens réellement disponibles, prioriser les activités, clarifier « qui fait quoi ».
• Etre attentif aux risques liés aux sur-sollicitations, aux phénomènes de surmenage et de surinvestissement : échanger avec les personnes occupant des fonctions-clés (visibles ou peu visibles) sur la qualité attendue du travail, la priorisation des tâches, la nécessité d’alerter sur la charge de travail.
• Confier aux salariés qui ne sont pas concernés par les activités liées à l’urgence, des tâches utiles pour tous : activité de back-office, dossiers en souffrance, etc.
• Instaurer des rendez-vous réguliers entre manageur·euse et salarié·e pour évaluer la charge de travail et adapter les missions et les horaires : s’intéresser, dans ce cadre, aux différents types de charge de travail, prendre en compte les situations particulières (garde d’enfants, soins aux personnes malades…) ainsi que les activités supplémentaires liées à la mise en œuvre des mesures sanitaires.
• Prévoir, quand cela est possible, une certaine liberté dans la gestion du temps de travail de chacun.
• Apporter un appui spécifique aux encadrant·e·s dans leur rôle de management en période de crise.

(1) Génération baby-boomers individus nés entre 1945 et 1964
Génération X individus nés entre 1965 et 1979
Génération Y individus nés entre 1980 et 1995
Génération Z pour les personnes nées après 1995